南大街坐落于长三角要塞城市之一的常州市，为该市商业项目一号工程，体量6万平方米以上。南大街从立项开始就一度成为业内焦点话题，引起了长三角经济社会的广泛关注。该项目身处原常州市最繁华的商业老城区，经过老城换新改造的洗礼后，犹如“凤凰脱毛变鸡崽”，南大街变成了大难街，一年后入驻率仍然不到1/3，不少品牌加盟商纷纷退出街区，不少业主急于抛售物业。从近况来看，南大街是当今商业地产中具有代表性的失败案例。
南大街的项目位置具有得天独厚的条件，左携泰富百货和新世纪两大本地商业巨头，后期规划又有莱蒙都会大型商业CBD，右临人民公园休闲区、文化宫闹市区，前靠常州市政府，后对兰园休闲区、九州服装城、紫阳花园高端小区、中天体育广场等诸多人居活动及购物要所。这些优越的条件为南大街的开发推销创造了良好的条件，开发的高收益点明确可见。由于有关部门把控不严，该项目沦落为纯粹以追求经济利益的房地产开发商的馅饼。
常州南大街的失败可用十句话来概括，即南大街的“十大难题”。
第一难：开发商开发动机不对，害苦了业主
商业地产的开发商如果以完全推销获利为主要动机的话，那样商业地产的运营是不可能成功的，完全推销，完全的避免风险，完全的推卸责任。这种开发模式是最近几年开发商和浙江炒房一组主要的市场行为，即短期获利行为。其实这样的开发商就是炒房商，其高级的行为就是炒炒土地，低级的行为就卖卖房子，而南大街的开发商之江开发公司就是后者，借来前人创造的财富（独一无二的项目背景），献给有置业需要的业主，移花接木，渔翁得利，而后置业主利益于不顾。炒作房地产的突出表现就是开发商只着重前期推销，而轻视商业规划和后期的商业管理，只关注推销而获得开发利益，而忽视后期商业运营业主的利益。从某种意上说南大街商业地产的完全推销就是炒作房地产的标志性动作。
第二难：之江公司不懂商业开发商业黑脸唱花旦
其实南大街的开发模式是以房地产开发为主，商业为次。这不仅反映了前期中国商业地产的通病，更体现了开发商对市场和当地社会的经济进步不负责任的态度。
房地产开发就是找找地，建一建、卖一卖，由于市场经济的需要和社会进步的综合原因，前期开发基本上处于炙热状况，推销上是卖方市场，大多数可全盘推销。而商业地产核心目的是先做商业后做房地产，方向性和目的性截然相反。但由于商业地产短平快的特征和高获利的特质，吸引了房产开发商的大批进入，借助在房地产开发上积累地小部分资金，纷纷进驻商业地产阵地，抢摊商业，房地产开发转变为商业开发。这些对商业一窍不通的开发商们在商业地产中套现行为实属可恶，商业市场由于没有前期启动推广资金而难以吸引人流，进驻的业主由于没有统一管理造成恶性角逐，商业机会很多失散。而高价购买的房地产也迅速贬值成为了阑尾地产。失去生命的物业很快成为城市的水泥垃圾，狼籍一片，不堪入目，令人心有余悸。
之江开发公司是因临时需要而组建的房地产开发公司，一是纯粹以房地产开发的面貌出现的，一是没有成功的商业开发模式，即开发商业的品牌。而开发南大街追求利益也不难看出就是其唯一的动机。结果也是不言而喻的，开发商欢喜，业主愁啊！！
第三难：南大街定位不准出师不利（开始营业）
南大街定位是绝对失误的，一个体量很大的商业项目定位需要充分分析到城市运营和城市商圈的问题。而南大街定位非常狭隘，仅为了满足于推销炒房需要进行高端高价定位，偏离了政府规划开发的初衷，辜负了常州人的期望，以致成为烫手的山芋。
第一，南大街的定位应该站在长三角的高度上，乃至全国高度上分析定位。作为城市名片和品牌工程，需要仅仅跟进城市运营的节奏，需要可以体现城市的个性和进步潜力，而南大街是没有明确定位的，毫无进步意义而言。现在南大街商业上沉寂一片，已经成为市场的负累，何谈促进城市进步，开发商当初喊出造福于民的口号纯属子虚乌有，掩耳盗铃。
同时，长三角经济进步趋向一体化，形成了南京、上海、杭州三个具有代表性的商业中心，而南大街需要充分参考这三个城市定位的特质，寻求新的经济增长点，而这些问题是南大街开发商根本没有分析到的。
第二，南大街应该进行避免角逐性定位，变角逐为竟合。南大街在城市商业中心，与周围新世纪、路桥、莱蒙都会、百货大楼、泰富百货毗邻，定位上具有紧急的雷同性，除了在服装和餐饮上动动手脚外，其他的却是百无聊赖。南大街的开发商放任态度只能是为业主们选择了直面角逐的不归路。开发商前期收益，可后期业主们劳命伤财啊。
第三、南大街的品牌定位有失偏颇，分析到级差地租的原因，一般坐落于市中心的商业地段，定位是不可以够低端的，要充分分析到业主经营的本钱和收益关系。南大街依据品牌构成近况来看是地档商区，不仅紧急占有了宝贵的城市资源，更是为业主后期经营带来了大量麻烦，同时也彻底割断了高端品牌进入的期望。可叹啊！！
第四、定位上没有分析到传承性。既然是百年老街，至尊繁华，那样传统商业沉淀出来的深厚文化就应该继承、延伸与提高，充分借助前期的品牌影响力，借势启动。而目前南大街已全无往日身影，形象上不伦不类，令市民们感慨，令业主们难堪哪！
第五、南大街开始营业失败。南大街的开始营业对于商业运营的成功是非常重要的支点，通过开始营业公关的强大号召力，迅速吸引人流形成品牌同时也为后期知名品牌进入创造了良好的社会环境。而南大街的开始营业没有得到非常不错的策划，没有释放巨大的影响力，没有展示出其应有的魅力（招商近况根本不拥有开始营业条件），没有达到预期的成效。开始营业让南大街难堪了一番，着实让常州人大失所望。
南大街的开业庆典是让人费解的，邀请名星张国立代言开始营业典礼，且美其名曰是“乾隆第二次下江南”。这与南大街商业品牌运营来说是毫无关联的举动，浪费了巨大的资源，是费力不讨好，无事多烧钱。起因有三，一是现代商业与传统文化本身具有隔离性，相互结合，只能是牵强附会，指鹿为马。二是开始营业典礼不仅是要吸引人流，更需要组织业主进行互动创造商流，仅仅去吸引人流而没有商流只会加速商业街区的死亡。而张国立代言只能是创造人流，对商流毫无成效可言。三是张国立来常代言典礼的前期宣传不够到位，公关上没有非常不错的策划。典礼过后，许多市民根本不知道张国立曾为代言南大街到常州一游，可惜啊！
第四难：业态规划矛盾重重商业已身陷囹圄
业态规划的目的为了整理品牌出售商资源来满足市场花费的需要。达到市场资源调配优化的目的。
业态规划需要分析几个点：一是充分挖掘本地优势资源形成产业价值链，满足与产业化的需要和市场交换的需要。如本地的塑化城和纺织城。
一是充分概括剖析本地花费需要与市场出售的差距，创造新的市场，满足花费新需要。如汽车城和石家庄药都。
一是展望后期市场进步可能出现新形态，创造新市场，整理更大范围内资源来引导市场花费，广州花都珠宝城、深圳华润万象城、华南摩尔等。
而南大街的商业规划是错误的。
第一没有经过严格的市场剖析，这种定位形态是先开发后定位，非先定位后开发，不符合商业开发的原则。
第二，看一下南大街的主要业态，一楼是服装，三楼是休闲餐饮。现在二楼和四楼仍然绝大多数门店空置，商业运营失败的外象。从产业上讲一般性商业地产项目都不能离开这两种业态，除了吃就是穿，这些定位本身就没有哪些标新立异点。
再者，没有分析到供应求购关系，与周围定位具有同质性。在品牌档次上和商品品类区隔上没有划分。紧急造成了出售过剩和角逐过激的结果。
最后体目前后期品牌结构上，已经成熟的产业必定是角逐激烈的产业，品牌角逐局面已形成，而品牌的市场格局已形成，高端品牌的全分销模式基本获得了成功，很少有加盟机会，所以邀请知名品牌的进驻受到很大约束。
第五难：前期招商失败已是险象环生
商业项目的招商工作是核心工作，一个成功的商业项目总会聚集着一些成功的品牌。而成功的品牌又吸引着更多的顾客进一步提高项目的成功度。看看南大街品牌构成：
高端或知名品牌了了无几（仅有卖当劳和乐买超市两个象样的品牌），低档品牌随处可见，不真实品牌充斥眼球。在品牌结构上说明该街前期的招商不成功，为后期恶性角逐创造了隐患。高端品牌和现在南大街的体量构成的比例来看紧急失调。依据商业地产一般性原则（项目条件及定位具有一般性），知名品牌和建筑面积比例应大于1/3000平方米，而南大街的比例不到1/15000平方米，所以在品牌构成一般性原则上，南大街达到一般性水平还相差很远。
南大街出现招商失败的理由是有三：第一对商业品牌一般性市场扩张的游戏规则不懂，在招商对话上出现困难。第二街区商业规划不合适商业运营和管理思想不明确（商业上除了穿就是吃，服装和餐饮为主要产业，而该产业市场出售上已经过剩），难以吸引知名品牌注意力，提不起进入兴趣。第三没有把招商工作作为要害工作来处置，开发动机具有纯获利的单向性。同时，没有实力的开发商尽可能缩短开发、招商与推销时间，减少本钱，迅速达成从市场套现的目的，避免风险，甩掉资金重压的包袱。而知名品牌进入市场需要理性剖析和预测，需要诊断和观望期。两者之间存在矛盾，难以达成合作。一般讲开始营业前品牌入住率不到40%，该商业项目已成败象，而南大街开始营业当时入住率只能在30%而已。
第六难：南大街没有商业管理能力虚做商业实做房地产
商业地产的管理是以商业管理为主，物业管理为辅，而南大街是没有商业管理能力的，仅仅有物业管理的部分职能，这刚好说明之江公司的开发模式仍然是房地产开发，仅仅拥有物业管理能力。
商业地产的商业管理包含有品牌运营系统（大品牌），到后期业主的品牌集群管理软件（小品牌），市场角逐秩序管理软件，营销及广告的计划和实行系统、市场管理软件、持续性招商系统等诸多商业运行系统。其商业管理主要目的是更大的范围内吸引人流，增加购买机会，通过内部良好的交易平台达成业主获利的根本，通过品牌和管理运营的革新来始终维持商业街区的活力。而这些在南大街是没有的，仅仅是管理管理卫生，必要的节日营销时打打广告，接受处置一些平时的的投诉，对于商业管理的定义还不知道，自去年开始营业以来，放任自流、松散无序、内部充满恶性角逐的南大街就一直在等待命运的审判。总体说来，南大街现在商业管理上是三无：一无商业管理职能、二五商业管理意识、三无商业管理人才。
第七难：品牌运营失误业主经营每况愈下
曾经沧海难为水。今日的南大街已非过去南大街，常州人不知道南大街究竟在干什么，现在有哪些，那些地方获得了成功，有哪些特征，是什么档次，有哪些好商品。这是品牌运营失误的表现。
品牌没有定位：品牌运营首要的是定位问题，前文已经提出南大街是没有品牌定位的。品牌定位是个性的展示，是避免角逐，吸引经销加盟商的必要条件。而南大街由于品牌定位不明确不仅为后期招商带来的问题，也没有非常不错的引导市场花费。
无论南大街是品牌定位高端还是抵挡，无论是现代还是传统，无论是流行还是风情总要有个核心点。运营后一年的南大街完全丧失了自我，模糊了个性，而这正是品牌的核心。现在，南大街的现实表象与市民心中的形象不符，紧急损害了项现在期原始品牌的形象。
广告打不打，从现在的情况来看，南大街的管理部门平日很少有广告的。广告是本钱，是加入，这刚好说明了南大街的开发商是以推销利益为目的的。商业是市场的终端，一般说广告计划是品牌塑造和终端营销的必要条件，依据同牌原则，业主们将在很少的广告加入下收益，但现实条件下是没有的。角逐来自于平日的营销能力，而营销的广告传播是首要条件，可见广告是推进平时的推销的有效方法。
南大街的广告是角逐性广告，节日广告只会带来更大的角逐，由于大家都在营销，供应更多的营销信息只会增加更大的角逐力度。
营销有没有。南大街的管理部门是没有统一营销方案的，平日的营销也难以形成合力，没有统一性原则，造成内部恶性角逐。依据目前的状况来看南大街是没有必要营销了，由于打折随处可见，再营销就会卖的多亏的多，卖不如不卖，营销不如不销。这里也表明了，商业地产的全推销的后期管理具有很大的困难程度。物权的控制才是核心控制。
第八难：南大街面临强烈角逐劣势毕现
南大街面临的角逐对手日趋强大，一是对面的莱蒙都会商业地产的运营获得了阶段性成功，对于南大街来说有三大超越，其一招商上超越了南大街，国际巨头沃尔玛、年代华纳、星巴克、卖当劳等诸多品牌先后进入，商业区品牌运营初现成效，高端定位基本形成，这些为后期经营供应了良好的条件。其二经营模式上超越了南大街，莱蒙都会具有成功的商业运营管理经验，从香港到内地带入了国际化的先进模式，如日本、韩国、新加坡及香港本地的先进管理办法，都为后期商业管理有效性供应了保障，同时对于核心地段产权的保留更说明其运作的成熟性。其三，定位上超越了南大街，借助知名品牌，整理高端品牌，构成高端品牌为主，中档花费为主的商业模式，避免了与周围中国传统百货的角逐，也超越了南大街的经营管理模式。
二是对面的泰富百货、新世纪及百货大楼等诸多业态经营时间较长，相对适应了市场花费，角逐力也得以体现。这些都对南大街的经营带来很大的不利，其实南大街应该整理这些业态，变角逐为竟合，整体提高商业环境，从而获得共赢。从进步的趋势来看，南大街被莱蒙都会整理已成定局，被动的商业局面即将来临。
第九难：物业管理员工素质不高当官当差分辨不清
南大街设立的服务中心是物业管理中心，物业管理具有很大的官僚性，对于管理的定义理解为控制性职能，他们基本上与政府职能具有重叠性。其实管理是服务而非控制，对于没有商业管理能力的物业管理职员来说，就做好服务吧，面向业主们给予心理安慰吧！
第十难：政府监督力度不够失误责任谁来清算
商业地产政府托盘，企业炒盘是地产游戏规则。整个项目运营的监督工作是十分必要的。监督不力就轻易造成项目开发失败，有悖于规划的初衷。南大街就是监督上存在问题，造成前期盈利后期失利。
谁将为失败买单，责任最后归结为谁，大家还是等待市场来裁决吧。但我相信受害者不仅仅是进入的业主，还应该是临时获利的开发商和规划失误的政府职能部门。
商家还会拥有第三创造辉煌营业额的机会吗，我想不会，由于大家都看到了南大街。
政府的规划还会把追求政绩放造首要位置上吗，我想不会，由于最后他们要为南大街存在的问题承担点什么。
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